Ámbito empresarial

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  • El dueño del fracaso | Carlos A. Sosa |

    En una organización concurren esencialmente 4 roles o funciones que deben interpretarse claramente: el del fundador de la empresa, propietario (accionista o socio), administrador (gerenciador) y trabajador (operativo). Es decir, que una empresa para ponerse en marcha necesita de un acto fundacional, de uno o varios creadores que le den inicio al proyecto empresario, independientemente de su tamaño. Luego, sí el fundador continua con vida y no se ha desprendido de su participación accionaria sigue teniendo la propiedad sobre el capital de la misma, pero también podría darse el escenario que alguien no sea el fundador de la empresa y directamente compre la misma. En este caso, el empresario propietario actual no fue el fundador pero si realizó una inversión para adquirir parte o la totalidad del capital. En estos dos roles, fundador y propietario, queda encarnado el riesgo inversor o representantes del capital. Constituida esta primer etapa, cualquier proyecto necesita del gerenciamiento, administración y ejecución de ideas para cumplir con los fines de los propietarios. Es decir, se contrata a un gerente básicamente para tomar decisiones que ayuden a conseguir el objetivo deseado. Definido quien va a gerenciar se necesita contratar personal que ayude a ejecutar el trabajo producto de la toma de decisiones gerenciales. En resumen tenemos cuatro roles: fundador, propietario, gerenciador y trabajador. Y a nivel de proceso de toma de decisiones contamos con 3 etapas: creación de idea y definición de objetivos, decisión y ejecución del trabajo.

    ¿Dónde esta el dueño del fracaso?

    El dueño del fracaso puede estar en el mundo propietario o en el nivel asalariado, desde el gerente general hacia abajo. En este espacio, nos vamos a ocupar cuando los dueños planean consciente o inconscientemente el atentado. Si realizamos un corte transversal a la empresa poseemos por un lado el mundo del capital y por otro, él del negocio u organización.

    Fracaso de los fundadores y propietarios: este ámbito está para aportar una idea y dinero en forma de capital para desarrollar una actividad que genere un retorno sobre la inversión inicial. Desde este lugar se comienza a impregnar el liderazgo, cultura y los valores que debieran derramarse en cascada a traves de la figura gerencial. Este ámbito con las personas que lo representan encabezan el fracaso cuando esa propiedad está en manos de socios sin ninguno de los factores mencionados; esto es, liderazgo, cultura y valores para forjar una empresa sustentable. Estas circunstancias, se potencian cuando la organización reviste el carácter de familiar, donde las generaciones posteriores de hijos y nietos no resguardan la tradición propietaria del fundador y transgreden contra la propia empresa. Algunos comunes denominadores son no hacerse cargo ni responsables del rol heredado, más cuando la organización no tiene un buen pasar, provocando una acefalía en la propiedad de la empresa. A modo de ejemplo, un padre a un hijo puede dejarle activos (bienes) y pasivo (deudas), aquí, sí los hijos (sucesores)  son responsables se hacen cargo de las buenas y malas herencias recibidas. En numerosas ocasiones, observamos que las generaciones posteriores al fundador solo les interesa gozar de lo bueno que recibieron y no ejercer (huir) cuando el cuadro es problemático. Las generaciones posteriores deben aportar, tiempo y/o dinero; y sino pueden, pero tienen dignidad y valores como persona, deben vender o ceder sus posiciones accionarias para que otros que sí se animan puedan afrontar los desafíos y destinos de la empresa; sino, tendrán los titulos de propiedad del fracaso, lo cual es digno de inscribir en algún registro de propiedad a tales fines. Estos escenarios se conciben en los casos de desidia (indiferencia) social, que generan un nivel de anarquía que transporta al fracaso de la organización, donde los propios socios -especialmente los que se ausentan- se justifican en juicios de valor del pasado, permanecen en la queja y agravan más el cuadro, al no dejar actuar para que desde la gerencia o los socios restantes intenten salvar la situación. Es decir, estos socios no solo no aportan, sino que no dejan actuar poniendo palos en la rueda a través de negativas infundadas en el pasado, producto de su inundación de resentimientos, rencores e inseguridades. Estos son los típicos socios que desean ver la destrucción total, antes de que algunos puedan salvar la situación, por eso los llamamos los dueños del fracaso. La mente humana es maniática y capaz de todo, a modo de asesinato de empresas. Estos cuadros severos se observan en las típicas sociedades familiares añejas donde se perdió el affectio societatis (empatía entre los socios), se hacen cargo unos pocos con baja participación accionaria, existe puja de poder en la organización y un irresponsable ejercicio social y político. Saliendo del contexto de las empresas familiares con enriedos  políticos societarios, también observamos problemáticas cuando el fundador o los propietarios no dejan desarrollar el liderazgo gerencial para que este pueda ejercer influencia hacia arriba, socavando su propia autoridad. El líder gerencial esta para tomar de decisiones que le permitan conseguir las metas y objetivos que tienen los propietarios, para lo cual necesita autonomía y libertad de gestión. Cuando la propiedad (capital, acciones, socios) de una empresa está en manos de gente con intereses individuales (ego, poder, dinero) no preparada para ejercer un rol tan importante tienen que buscar gente más preparada o profesionales que lo representen. Consideramos necesario que un gerente efectivo debe contar con autonomía decisional, esta es una función que requiere de jerarquía, para nosotros es como el número 5 o volante central en un equipo de fútbol, figura clave. La libertad decisional, implica para el dueño dejar hacer por otro más preparado que él o con dedicación exclusiva a estos asuntos, sí el propietario tiene numerosas ocupaciones o emprendimientos empresarios. El gerente es aquella persona que por razones técnicas ejecutivas, emocionalidades o de tiempo va a poder a efectuar más efectivamente el rol de administrador de la organización; esto no implica abandonar o no supervisar su gestión. Por el contrario, un ejercicio responsable del cuadro político es el establecimiento de objetivos claros y seguimiento del desempeño de su función. Recordemos que delegar no es encajar, por lo cual, el control de la línea política propietaria debe existir, la cuestión central es encontrar las formas que hagan efectiva la organización. En conclusión, es clave alcanzar una armonía entre los objetivos que fijan y pretenden los representantes del capital -propietarios y/o directorio- y la libertad del gerente general para tomar decisiones que permitan cumplir ese fin. Estos ejemplos expuestos son algunos de los tantos motivos por las cuales nos encontramos con empresas en ciclos de declive o certificado de muerte en manos, cuyos dueños y responsable estan a la vista.

     

    Carlos Alberto Sosa

    www.sosayasociados.com

    Consultor de Empresas

    Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.

    Especialista en RRHH y Dirección de Negocios.

    Coach Ontológico. Neuroliderazgo.

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