Ámbito empresarial

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  • Los tres ámbitos de actuación de un gerente con liderazgo. | Carlos A. Sosa |

    El gerente de la empresa tradicional se abocaba a tener una relación exclusivamente técnica con la gente a su cargo. Por lo cual, su mirada se centraba en los procesos operativos y la complejidad  técnica del trabajo;  en segundo lugar a garantizar algunos recursos materiales básicos (herramientas) para su ejecución. En este sentido, el ámbito de actuación se ajustaba casi con exclusividad al quehacer técnico y los recursos materiales que garantizaban su realización. Este tipo de organizaciones, son aquellas nacidas en contextos económicos cerrados, mercados poco competitivos y una concepción verticalista del trabajo, donde la gente tenía que conocer su función técnica operativa. En términos cronológicos y biológicos, este tipo de organizaciones tienen más de 25 años de vida, es decir que su fecha de nacimiento es anterior a la década de los noventa. Estamos hablando de empresas que germinaron antes de la era digital, globalización de los mercados, velocidad de las comunicaciones e información, apertura económica; entre otros hechos destacados a nivel socioeconómico. Estas empresas tradicionales, cuyo espacio de actuación gerencial estaba limitado a lo meramente técnico, contaba además con el aval de la gente que vivía para su trabajo, efectuaba sacrificios en el presente  para guardar y gozar en el futuro. En resumen, el vínculo laboral del pasado poseía un entorno social que operaba en favor de la ejecución de ese liderazgo vertical, distante, resultadista y técnico. Con la modificación de las generaciones laborales, el advenimiento de la era digital y comunicacional, exigencias de rendimiento producto de mayor competencia, traspaso del poder a manos de los clientes; se produjo un fuerte cambio cultura y social, y por lo tanto en las maneras de concebir el trabajo y las formas de gestionar el desempeño de la gente. Por lo tanto, una ampliación en los ámbitos de actuación del liderazgo gerencial del siglo XXI. Tomar las referencias de cada época y su marco social son determinantes para lograr el liderazgo efectivo, lo cual no significa que en contextos nuevos o en empresas nuevas no existan liderazgos tradicionales, o por el contrario, en empresas con trayectorias existan líderes innovadores. En conclusión, decimos que el contexto económico, social y cultural en el que nace una organización seguramente es muy determinante en el tipo de liderazgo que lleven a cabo las personas que la dirigen.
    Los 3 ámbitos de actuación del liderazgo gerencial.
    1- Procesos técnicos operativos: En este ámbito nos referimos a los conocimientos técnicos básicos para cumplir la función. El líder en este sentido, tiene que adquirir atributos de un docente para que esa transmisión de conocimientos sea más amigable. Entonces, lo que cambia aquí, respecto del líder tradicional, es que disminuye el nivel de rigurosidad técnica. Con esto queremos decir, que se buscan maneras más amigables y empáticas con el liderado. El líder debe planificar tal como si fuera un docente o maestro ciruela, donde se tienen en cuenta etapas, programas, avances de objetivos, trazar una estrategia para transmitir de acuerdo al ciclo de vida, haciendo foco en cuáles son los canales de comunicación más efectivos para llegar al chip emocional del liderado. Otros aspectos a tener en cuenta en éste ámbito, son el nivel de generalización o especialización del trabajo, la automatización o creatividad que requiera la labor, el nivel jerárquico del puesto y su horizonte temporal. En síntesis, continúa la transmisión de los saberes técnicos bajo un escenario que haga el vínculo más sustentable y potencie la influencia del líder .
    2-  Recursos Humanos: En éste ámbito, el líder debe tener presente que gestiona personas con las cuales posee un vínculo. Para movilizar dicha relación, el líder debe proveerle de un combustible inicial, de modo tal, que invite al liderado a continuar alimentando también de esa buena energía que hacen que la relación camine. De ésta manera, se deben distinguir las tres etapas del vínculo mencionado: inicio, desarrollo y final. En el inicio, se da el primer acercamiento con la organización, con su función, el proceso de inducción, su ubicación en la estructura y las normas de convivencia. En la etapa de desarrollo, la que representa el 80% del tiempo aproximadamente, el líder debe gestionar el desempeño de su liderado, su carrera, su política de remuneraciones, capacitación y el plano motivacional; dentro de los subsistemas más destacados de ésta etapa. Con estas referencias específicas queremos decir, que el líder para ser efectivo debe estar enfocado en detectar qué subsistema o proceso de recursos humanos tiene que gestionar para el momento y la situación que vive con su liderado. En último lugar, la etapa de cierre, tiene que ver con la planificación de la salida de la persona del puesto que ocupa, su retiro de la organización y/o la reformulación de su puesto. El presente espacio de actuación, es el más importante de la gestión de un líder, dado que hoy en día las organizaciones valen más o menos de acuerdo a la calidad de su capital humano.
    3- Recursos materiales: En éste aspecto, nos referimos a los elementos de trabajo, herramientas, útiles, software de gestión, sistemas, tecnología, instalaciones, espacios recreativos, comodidades, colores, iluminación, ventilación, confort y espacios que hacen a la motivación y el buen clima laboral. En el liderazgo tradicional, se hacía hincapié en las herramientas y software que respondieran el cumplimiento técnico del trabajo. El líder del siglo XXI observa las necesidades de recursos materiales que hacen al bienestar emocional y que mejoran el ambiente laboral.
    En conclusión, un líder efectivo y consciente debe establecer una estrategia que guarde una proporción adecuada de estos tres ámbitos para la etapa de vida que atraviesa la empresa y al perfil de su liderado.

     

    Carlos Alberto Sosa

    www.sosayasociados.com

    Consultor de Empresas

    Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.

    Especialista en RRHH y Dirección de Negocios.

    Coach Ontológico. Neuroliderazgo.

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