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  • ¿La gente no trabaja o no se la hace trabajar?

    Se ha vuelto normal, desde hace un tiempo, escuchar cotidianamente la queja de los empresarios y las consultas que recibimos de nuestros clientes, sobre que la gente no tiene predisposición para trabajar. 

    El Liderazgo en las Pymes 

    ¿La gente no trabaja o no se la hace trabajar?

    Se ha vuelto normal, desde hace un tiempo, escuchar cotidianamente la queja de los empresarios y las consultas que recibimos de nuestros clientes, sobre que la gente no tiene predisposición para trabajar. Aquéllos, manifiestan con indignación, que sus empleados no tienen responsabilidad, ni compromiso, no ponen empeño para la realización de sus tareas, no tienen motivación para aprender, no cuidan su trabajo, ni siquiera les importa, y menos aún, piensan en que pueden defender la empresa o se les pueda delegar alguna labor. No obstante ello, tienen el tupé de mostrarse disgustados y hasta conflictivos en algunos casos, alegando que lo que les brinda la empresa no colma sus expectativas, no lo satisfacen ni su remuneración, ni el clima de trabajo. Así, con decepción creciente, a medida que va narrando sus penas sobre sus empleados, se escucha el empresario Pyme.

    ¿Y a quién le cargamos la culpa?
    Luego de que el empresario se descargó a modo de “torturado laboral de sus empleados”, y bajó su nivel de ansiedad, empieza a activar su sentido de la escucha, buscando que alguien comprenda su padecimiento. Es en ese momento, y no en otro, donde al empresario le caben las siguientes preguntas respecto de la situación planteada:
    1- ¿Quién seleccionó a sus empleados y que método utilizó para elegirlos? 
    2- ¿Sus empleados tienen claro el rol que deben cumplir?
    3- ¿Cuál es el método que utiliza para medir el rendimiento de sus empleados? 
    4-¿Usted se siente responsable por el desempeño de sus empleados?
    5- ¿Cuándo fue la última vez que mantuvo una reunión con sus empleados para revisar el grado de cumplimiento de sus objetivos? 
    6- ¿Tiene una relación cercana o distante con ellos?
    7- ¿Cuál es la estrategia de conducción que aplica para dirigirlos y motivarlos?
    8- ¿Usted cree que sus empleados lo perciben como un líder?
    9- ¿La remuneración de sus empleados está atada al desempeño de los mismos?
    10- ¿En su empresa se promueve la participación y el trabajo en equipo?

    En una primera hipótesis de trabajo, podemos encontrar empresarios o gerentes, que ya superando las primeras tres preguntas, debiéramos concederle el derecho a sentirse desahuciado ante la pasividad de sus dirigidos. Ahora bien, en una segunda hipótesis de trabajo, nos podríamos encontrar con gerentes y empresarios que no pueden superar el primer interrogante. Y entonces, en este caso, ¿quién es el responsable? 

    ¿Qué debería significar el trabajo para las personas? 
    El trabajo debería representar, la dignidad que sienten las personas por el cumplimiento de un rol apasionado y adorado, la realización máxima como seres humanos, que buscan ser considerados en una Organización a la que conciben como su segunda casa.

    Pero, ¿qué sucede con las personas en la realidad?
    Hay personas que sienten felicidad por el trabajo, valoran el lugar que se les concede, se esmeran por superarse cada día, por desarrollarse como personas, están abiertas al aprendizaje continuo y a las interrelaciones humanas que les posibilitan el acceso al trabajo. Por el contrario, hay personas que trabajan por obligación, que detestan lo que tienen que hacer, que no sienten ganas de instruirse, que todo lo que tenga que ver con el esfuerzo o contraer responsabilidades les causa mal humor y desagrado. Obviamente, los resultados no son similares teniendo a unos, que a otros tipos de empleados.

    ¿Cómo son las relaciones laborales en nuestras Pymes?
    Por el sesgo entusiasta del gerente Pyme, en numerosas ocasiones las relaciones laborales están basadas en la “emoción” y no en la “razón”, normalmente se confunde la relación laboral con la amistad, y se traspasan determinados límites que en muchas ocasiones provocan que las relaciones no tengan retorno. En estos casos normalmente, se terminan destruyendo los afectos y también las relaciones laborales.

    ¿Cómo deben ser las relaciones laborales?
    Las relaciones entre “Jefes y Empleados” deben ser de cordialidad, armonía y de respeto; debiendo ser compatibles con los objetivos de la Organización, esto es, alineadas a niveles de productividad creciente. Aquí deben dejarse de lado los impulsos, los excesos y los extremos, el pasar de ser “el trabajador del mes al peor del año”. 

    Distintos escenarios 
    Los distintos escenarios que puedan darse en una empresa, dependen de cómo se conjuguen los 3 (tres) factores mencionados: 
    1) la conducción del personal;
    2) la concepción del trabajo que tengan las personas; 
    3) los basamentos de las relaciones laborales.

    El escenario más complicado, es aquél donde la empresa realiza incorporaciones sin un filtro previo, donde la gente entra por un tubo, sin un chequeo mínimo de las “aptitudes y actitudes” que tienen las personas que van a rodear al directivo. Si a esto, se suma que las personas no tienen claro el rol que van a ocupar, no sienten satisfacción por el trabajo, y si encima los vínculos laborales se entrelazan a través de la emoción; las consecuencias son los rendimientos decrecientes, cuadros de conflictividad y un complicado clima laboral. Todo esto atenta contra la empresa, y como consecuencia los perjudicados son todos sus integrantes: dueños, directivos y empleados.

    ¿Se puede hacer algo antes estas situaciones? El Gerente vs El Líder
    La respuesta es un rotundo SI, pero esto, está en manos de la apertura mental del responsable máximo de la empresa, y de su liderazgo gerencial. En el contexto socioeconómico, que se desenvuelven actualmente las empresas, las Pymes no están ajenas a los procesos de ajuste del mercado. Esto implica, adaptarse a los nuevos requerimientos en el ejercicio de la Dirección Estratégica de Recursos Humanos, donde ya no cabe la distinción entre la figura del Líder y el Gerente. La persona que posee la responsabilidad máxima de conducción de la Organización, necesariamente debe ser un líder o ejercer roles de liderazgo sobre sus subordinados y colaboradores. Antiguamente, recaía sobre los Gerentes y/o Jefes de Areas, una única responsabilidad que era hacer foco, en la índole técnica de las personas que tenían a su cargo. Siendo el objetivo, supervisar exclusivamente el rendimiento de los trabajadores, con un enfoque netamente de resultados, haciendo foco exclusivamente en los aspectos técnicos del trabajo. Esto obedecía, a un contexto económico cerrado, carente de una visión de mercado, escasos niveles de competencia, organizaciones construidas con jerarquías verticalistas y burócratas, que hacían hincapié en las estructuras y no en las personas, por lo cual, las relaciones laborales que surgían de tal contexto, eran totalmente rasas. Por lo que, el Jefe tenía un radar que detectaba puramente el grado de cumplimiento de la tarea.
    Por el contrario, en la actualidad, el Gerente que tenga un radar que no detecta las personas, sus necesidades y deseos, no valora sus esfuerzos, no se predispone a escuchar activamente, no dialoga, no le brinda confianza, no reconoce sus valores, no motiva a sus dirigidos, no es ejemplo para ellos, no percibe sus estados de ánimo, no los alienta en momentos duros; siempre y cuando las personas que están a su cargo merezcan esta oportunidad, más que Gerente son personas con Jerarquía Técnica, que no tienen seguidores, sino sólo personas que le obedecen simplemente por su rango jerárquico. Por ello, en la actualidad, los Gerentes tienen un doble compromiso respecto de la faz “técnica y humana”, que son inseparables.
    Ser un Gerente Líder, implica tener seguidores, poder gestionar las voluntades de las personas, lograr adhesiones, sacar de ellas el máximo rendimiento, lograr que las mismas desarrollen todo su potencial, que las personas logren sus objetivos, se sientan contenidas y protegidas, que las mismas, en un clima de cordialidad y armonía logren un provechoso rendimiento individual y grupal; y que, como producto de ello, la Empresa mejore día a día su productividad.
     

    Mg. en Adm. Empresas Carlos A. Sosa
    Consultor de Empresas Pymes

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