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  • Lo que existe se está volviendo viejo. | Carlos A. Sosa |

    Peter F. Drucker en su famoso manual, la gerencia efectiva, libro indispensable para hombres de empresa, gerentes y administradores; señala, decir que la mayoría de los ejecutivos gastan casi todo su tiempo en encarar problemas de hoy, es un eufemismo. Gastan casi todo su tiempo en los problemas de ayer. Los ejecutivos utilizan mas tiempo en deshacer el pasado que en ningún otra cosa. Esto, en gran parte, es inevitable. Lo que existe hoy es necesariamente el producto de ayer. La empresa misma -sus recursos actuales, sus esfuerzos y el destino de los mismos, su organización y sus productos, sus mercados y sus clientes- necesariamente expresa decisiones y acciones del pasado. Sus actitudes, expectativas y valores se formaron en un tiempo anterior y tienden a aplicar las lecciones del pasado al presente. Por muy inteligentes, previsoras y valientes que fueran las decisiones y acciones en el momento de su formulación, habran sido superadas por las circunstancias cuando les llega el momento de formar parte de la rutina y comportamiento normal de la empresa. En la misma forma en que los generales tienden a prepararse para la última guerra, los empresarios siempre tienden a reaccionar en términos del último auge o de la última depresión. En consecuencia, lo que existe siempre se está avejentando. Toda decisión o acción humana comienza a envejecer apenas se formula. Siempre es inútil restaurar; la normalidad es realidad de ayer. La tarea consiste consiste en cambiar la empresa, su comportamiento, sus actitudes, sus expectativas – tanto como sus productos, mercados y fuentes de distribución – para adecuarse a las nuevas realidades.

    ¿Para qué está un gerente?

    Un gerente tiene como función básica tomar decisiones. Pero la efectividad de su gerencia tiene que ver con 2 (dos) cuestiones claves, el liderazgo que impregna su estilo decisional y el horizonte temporal de sus decisiones. En la empresa del siglo XXI no puede ocupar un cargo gerencial quien no tenga liderazgo, estas personas deben cumplir funciones técnicas y no más allá de eso. Es decir, no se puede escindir la figura del gerente del liderazgo, hoy hablamos de un puesto que debe contar como competencia principal al liderazgo para la ejecución de su rol. Por ello hablamos, de liderazgo gerencial. La técnica, saberes o conocimientos de un negocio y actividad son requisitos elementales, pero insuficientes para lograr influencia por sí solos. Observar el nivel de conocimientos técnicos para evaluar la figura gerencial, es un trabajo miope, que seguramente nos conducirá a confundir resultados con rendimiento y/o desempeño. En la empresa del pasado, la confusión básica es la de enarbolar o crucificar a las personas por un balance bien o mal cerrado; el desempeño, tiene que ver con algo más profundo que es revisar el funcionamiento de la organización, las formas en las que se trabaja, el como se hacen las cosas, la ejecución de responsabilidades, el desarrollo de competencias y el seguimiento de los objetivos. Los resultados normalmente estan manipulados por factores exógenos y en ocasiones no estan relacionados con la gestión interna de los gerentes. Es decir, que puedo tener mal desempeño gerencial y lograr buenos resultados que están impulsados por actores exógenos. El hacer foco exclusivamente en los resultados o en la foto, nos lleva siempre al pasado. La cuestión clave pasa por la planificación, innovación y mirada al futuro independientemente de los resultados. Los resultados siempre son el pasado. Los buenos resultados sin indagación de las causas que los explican, llevan a la mediocridad y el estancamiento. Por eso, en las empresas siempre hay que revisar lo que se dice que está bien o anda correctamente, lo que está mal ya está en crisis, el camino comienza por cuidar lo que supuestamente está o se hace bien. En la medicina, en ocasiones se dice, que no hay peor paciente qué el que se siente bien; esto significa cuidar preventivamente a ellos por su nivel de transgresiones, producto de los excesos de confianza y pérdida de atención al tratamiento. En cuanto al horizonte temporal del proceso de toma decisiones, lo central es el trabajo en paralelo, entre gestionar el presente y la planificación del futuro. Revisar la actualidad tiene que ver con las tareas operativas y cotidianas, las funciones básicas de cualquier sector u organización que garantizan el normal desenvolvimiento del día a día. Lo esencial y diferente es la planificación estratégica de los gerentes, el imaginar el futuro, la curiosidad, la proactividad del camino que nos depara, es clave para estar abiertos siempre al aprendizaje y no salir de la etapa de crecimiento. Por esto, hablamos que un gerente tiene que tomar decisiones como un verdadero líder que garantiza el funcionamiento efectivo de lo operativo (corto plazo), pero primordialmente, tomar decisiones de largo plazo que tienen que ver con el verdadero trabajo de fondo, esto es revisando mercados, sector, competencias, tecnología, buscando mayor eficiencia, potenciando a su gente, trabajando en equipo, armando los cuadros de reemplazo, fidelizando clientes. Si resumimos o agrupamos en funciones básicas a este tipo de decisiones de planificación e innovación, debemos hablar de aspectos técnicos o de base, la economía, los recursos humanos y la comercialización. A modo de cierre, debemos decir, que para lo que existe no se vuelva viejo, un gerente con liderazgo debe tomar decisiones en un paralelo armónico y efectivo, entre su presente y futuro, independientemente de los resultados, que solo nos llevan al pasado.

     

    Carlos Alberto Sosa

    www.sosayasociados.com

    Consultor de Empresas

    Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.

    Especialista en RRHH y Dirección de Negocios.

    Coach Ontológico. Neuroliderazgo.

     

    Lo que existe se está volviendo viejo.

     

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